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Multi überall ...

Multikomponenten, Multistakeholder, Multi-Standort, Multi-Akteur, Multi-Methoden und viele weitere konzeptuelle Ansätze prägen seit einiger Zeit die Beschreibung des Gegenstands in den Pflichtenheften für EvaluatorInnen. Vereinfacht gesagt drücken sie die enge Verflechtung zahlreicher Erfolgsfaktoren und die Komplexität eines Beobachtungsgegenstandes aus, womit die Erwartung an einen umfassenden, systemischen Evaluationsansatz mit einer Multi-Methodik verbunden ist.

Auf den ersten Blick ist diese Überlegung für viele Entwicklungsprogramme zutreffend und einleuchtend. Die inflationäre Verwendung des Begriffs "multi" kann aber auch bedeuten, dass die Auftraggeber einer Evaluation nicht in der Lage waren, die Systemgrenze für eine Analyse präzise zu bestimmen, die im Programm bearbeiteten Wertschöpfungsketten nicht an eindeutige Ziele gebunden sind oder dass unrealistische und wenig differenzierte Annahmen über die Reichweite und den möglichen Einfluss von Programmen gesetzt wurden. Solche mehrdeutige Rahmenbedingungen, oft die Folge von fehlenden Wirkungsmodellen oder unsorgfältiger Planung, führen dazu, dass das zuständige Programm-Management alle erdenklichen Faktoren einer Kooperation für relevant und gleichwertig erachtet. Die Beauftragung einer Review unter Zeitdruck verleitet nur allzu rasch dazu, eine Art all-inclusive-Pflichtenheft zu formulieren und damit Aufwand zu sparen. Dieses Vorgehen delegiert die Verantwortung für einen konzeptuell fokussierten Ansatz an den oder die KonsulentIn. Im Normalfall generiert dies auch gewisse nützliche Einsichten und Erkenntnisse, quasi als offenes Angebot für die Steuerungsverantwortlichen "to pick and choose". Und für den/die KonsulentIn belässt dieses Vorgehen genügend Raum, um eigene Prioritäten zu setzen im Rahmen des gegebenen Mandats. Ist dies nun ein klassischer win-win?

Wohl kaum in Situationen, wo der Erkenntnisgewinn zu Fragen der Relevanz und der strategischen Ausrichtung gefragt sind. Hilfreiche externe Beiträge hängen grundlegend davon ab, wie ein Auftrag ausgearbeitet und vorbereitet wurde. Die Auftraggeberin sollte, in enger Zusammenarbeit mit weiteren betroffenen Partnern, investieren in die sorgfältige Bestimmung der besten Perspektive für eine externe Review, in die Formulierung von ausgewählten Zielen bezogen auf den Zweck der Review, in die Ausarbeitung von prioritären, aber offenen Leitfragen sowie in das Design eines angemessenen Prozesses. Allumfassende TORs dienen dem Zweck der strategischen Reflexion nur selten.

Die Antwort bezüglich win-win ist möglicherweise ja für Situationen, in welchen eine externe Gesamtsicht über die Gesamtheit von Programmkomponenten gefragt ist, ohne dass einzelne Aspekte von der Auftraggeberin vorweg problematisiert werden.

In jedem Fall ist es wertvoll, den Charakter einer geplanten Review frühzeitig zu diskutieren, um allzu generöse Erwartungen zu klären, Ambitionen zu differenzieren und Enttäuschungen zu vermeiden.
 
                                                                        Martin Sommer
                                                                        Geschäftsleiter devolutions GmbH